INTEGRATED PROJECT DELIVERY. Una alternativa a la forma habitual del trabajo en construcción en España:

INTRODUCCIÓN

Entre los diversos sectores productivos de nuestro país la construcción ha sido tradicionalmente uno de los más importantes, y ello por varias razones: Somos una gran potencia turística además de por nuestro clima, nuestra historia, nuestros monumentos, nuestra belleza natural, nuestra gastronomía, etc. por nuestras infraestructuras construidas que tenemos que mantener, mejorar y ampliar, también tenemos un patrimonio edificado muy antiguo, y no me refiero solo a nuestros innumerables edificios de carácter monumental, sino a los edificios cotidianos como las viviendas, que requieren una labor permanente de rehabilitación.

Por otra parte, la construcción ha sido, es y será un sector locomotor de la economía que no solo crea muchos puestos de trabajo en sí mismo, sino que tiene un efecto multiplicador en otros muchos sectores, contribuyendo de forma excepcional al crecimiento económico.

En consecuencia, deberíamos estar interesados al máximo en la eficacia de este sector y en una mejora continua de los métodos con los que se produce.

En cambio, seguimos construyendo con las mismas formas que hace siglos, tenemos una legislación en la materia que reproduce fielmente esos métodos obsoletos, tanto en lo que se refiere a ordenación de la edificación como a contratación pública, consideramos que el único paradigma posible con el que se puede construir es ese, y que la contratación a la baja es el gran invento para hacer las obras públicas, y en la mayoría de los casos las privadas, en España.

Voy a desarrollar en este artículo algunos de nuestros errores en la metodología que aplicamos, cómo existe otra forma de trabajar, otra aproximación al hecho constructivo mucho más eficaz y que nos permite salir de ellos, mejorando un sector tan importante para nuestra economía y nuestro bienestar.

Como para todos los cambios se requiere una mente abierta, derribar paradigmas no es fácil, ni cómodo, se requiere valentía y estar convencido de las mejoras posibles, Einstein decía que no podemos esperar nuevos resultados si seguimos haciendo siempre lo mismo.

La construcción puede y debe ser más eficaz en España, podemos construir mejor, más barato, con menos medios y cumplir los plazos, pero tenemos que mirar hacia adelante, tenemos que reconocer nuestros errores y estar dispuestos a implantar nuevas metodologías perseverando en ellas hasta que las dominemos. En otros países de nuestro entorno esto ya es una realidad, no lleguemos tarde una vez más.

LA EFICACIA INDUSTRIAL

Como ha ocurrido tantas veces, la construcción tiene que aprender de la industria, aunque sean muchas las diferencias en la forma de producirse ambos sectores, es obvio que los grandes cambios metodológicos en construcción han venido siempre de la aplicación de mejoras en los procedimientos industriales, que luego se han trasladado a ella.

Después de la Segunda Guerra Mundial un Japón derrotado y herido en su orgullo quería volver a ocupar el puesto que le correspondía entre las naciones industrializadas, para ello no podía hacerlo utilizando los mismos métodos, las mismas formas de sus competidores, especialmente de los Estados Unidos, que veían en la cadena de producción el paradigma que les había hecho poderosos y había contribuido a que ganaran la Guerra.

Seguían resonando en las industrias norteamericanas las profecías de Henry Ford publicadas en su libro “Today and Tomorrow” (Hoy y Mañana) de 1926: Producir y producir, crear un gran stock de productos que los departamentos comerciales de las empresas se preocuparían de dar salida en el mercado.

Son primeramente Kiichiro Toyoda y luego Taiichi Ohno quienes estudian a fondo a su competencia, residiendo en Estados Unidos durante un tiempo. Ambos estaban al frente de la compañía automovilística Toyota y comprendieron que su éxito se tenía que basar en otros principios.

Muy impresionados por las grandes playas de aparcamiento en las que se acumulaban cientos de automóviles terminados que esperaban el pedido de un cliente, comprendieron que ese era un fallo muy grande de la industria norteamericana, un gran inmovilizado improductivo que en muchos casos no tenía salida y se convertía directamente en pérdida.

Era en la mejora donde ellos podrían dar la batalla de la eficacia, y sobre todo Ohno se aplicó a ello con el mayor interés, estructurándolo en unos principios básicos que serían el Toyota Production System o TPS (Sistema de Producción Toyota).

Andando los años, en los ochenta, Japón comenzó a inundar Estados Unidos con sus automóviles, más ligeros, con menor consumo de combustible, buena calidad, menos defectos y además más baratos que los americanos. En este país muchos responsables de empresa comenzaron a pensar que eran ellos quienes ahora tenían que aprender de los japoneses y emprendieron a la inversa el viaje que los responsables de Toyota habían hecho en los años cincuenta.

Lo que encontraron fue una forma de producción limpia de todo aquello que no contribuía a su desarrollo y su mejora, con el foco puesto en el cliente, sin pérdidas, sin stocks inútiles, sin inmovilizado, una colaboración continua y abierta de los equipos de trabajo y una fijación máxima en la calidad. Era el TPS, esos eran los principios que Taiichi Ohno había aplicado en Toyota.

“The Machine that Changed the World” (La Máquina que cambió al Mundo) de los profesores James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, es el título que lleva al Massachussets Institute of Technology o M.I.T. (Instituto Tecnológico de Massachussets) estos principios. A partir de ese momento la producción industrial en Estados Unidos gira ciento ochenta grados y se fija en la mejora como meta, Japón había comprendido que la competencia estaba en la carencia de defectos y en conseguirla con los menores medios posibles.

Una buena palabra para definir esta forma de producir era “Lean” es decir “Magro”, limpio, sin elementos superfluos, hacer las cosas con lo justo, pero hacerlas bien. Así es como el Toyota Production System pasa a denominarse en Estados Unidos Lean Production System o LPS (Sistema de Producción sin Perdidas).

Son muchos los títulos que a partir de ese momento comienzan a publicarse allí sobre la filosofía Lean y la herencia Toyota, inevitablemente vienen cargados de principios e incluso de palabras japonesas.

Para mi destaca sobre todas ellas “kaizen” que deriva de dos palabras: Kai (el cambio) y zen (lo bueno), el cambio a mejor, algo que impregna todo, un principio en el que se basa el compromiso del equipo de trabajo, la colaboración en la búsqueda de la mejora continua, de una manera permanente, esa era la idea fuerza que el TPS imprimía a la producción, en ella se basaba todo.

Era otra forma de denominar el Ciclo de W. Edwards Deming: Plan, Do, Check, Act o PDCA (Planear, hacer, verificar, actuar), quién a través de sus enseñanzas en Japón en los años cincuenta sobre la mejora continua, también había influido en el TPS.

LEAN CONSTRUCTION

El LPS se implanta y desarrolla en la industria norteamericana para la fabricación de todo tipo de productos, se reducen las pérdidas al mínimo, se equilibra la cadena de producción, se produce en base a la demanda de los clientes, no se vende lo que se ha fabricado, se fabrica lo que se ha vendido. “Just in time” o JIT (“Justo a Tiempo”) es la nueva forma de rentabilizar la producción, todo ha partido de Toyota, pero se ha interiorizado en Estados Unidos como propio, se ha investigado y profundizado en mejorarlo, alcanzando resultados muy positivos que aún perduran hoy en día.

Es en el año 1992 cuando el profesor de origen finlandés Lauri Koskela presenta un artículo científico en la Universidad de Stanford, Estados Unidos, que en el año 2000 desarrollará como Tesis Doctoral en la Universidad de Tecnología de Helsinki, Finlandia: “An exploration towards a production theory and its application to construction” (Una exploración sobre una teoría de producción y su aplicación a la construcción), esta investigación conducirá a la aplicación de la metodología de producción industrial Lean a la construcción.

Los Profesores Glenn Ballard y Greg Howell de la Universidad de Berkeley en California, Estados Unidos, estaban investigando en la misma línea.

De la confluencia de esos conocimientos nace Lean Construction (Construcción sin Pérdidas), más tarde se incorpora a este grupo el profesor Luis Fernando Alarcón de la Pontificia Universidad Católica de Chile, juntos constituirán el International Group for Lean Construction o IGLC (Grupo Internacional para la Construcción sin Pérdidas), y de sus trabajos nacerán toda una serie de técnicas que desarrollarán los métodos Lean en la construcción.

El sustrato que tienen todas estas técnicas es el sentido común, la colaboración entre los equipos de trabajo y poner el foco en las personas más que en los procesos. La frase de Fujio Cho, uno de los presidentes de Toyota: “Before we make cars, we make people” (Antes de construir coches construimos personas), es una buena definición de la metodología.

A lo largo de los años las técnicas de trabajo Lean Construction han ido creciendo y se han ido perfeccionando, además de demostrar su eficacia con resultados positivos en obras concretas.

Las más importantes son:

  • Last Planner System (Sistema del Último Planificador).
  • Value Stream Mapping (Mapeo de la Corriente de Valor).
  • Target Value Design (Diseño de Valor Objetivo).
  • Integrated Project Delivery (Métodos Colaborativos en Construcción).

Todas las técnicas antes mencionadas requerirían por si mismas un estudio concreto de cada una de ellas, ya que pueden contribuir a una mejora en los procesos constructivos en España, pero en este artículo quiero fijar el foco en Integrated Project Delivery o IPD (Métodos Colaborativos en Construcción).

INTEGRATED PROJECT DELIVERY

Asumimos que la construcción española tiene una sola forma de desarrollarse: Diseño, Concurso, Construcción (Design, Bid, Build), este es nuestro paradigma, una verdad asumida como si no hubiera otra alternativa, basta consultar nuestra Legislación en la materia para darnos cuenta de hasta qué punto es así. No importa que esta forma de funcionar no nos deje satisfechos ni con el proceso en sí mismo, ni con los resultados.

Una obra se acomete una vez tras otra mediante el enfrentamiento desde el minuto cero entre los actores principales de la misma: La Propiedad, La Constructora, Los Técnicos Proyectistas y Los Directores de Obra. Cada uno de ellos va a defender por su lado una parcela en contra de la de los demás, y para ello no intercambiará su información con ellos, sino que la utilizará privadamente en su propio beneficio.

Los proyectistas desarrollarán el proyecto sin tener en cuenta a la constructora, ni muchas veces a la propiedad, y una vez terminado realizarán un presupuesto que saben que no se va a cumplir, pero que servirá para convocar un concurso entre empresas constructoras, que nuevamente van a falsear los datos ofreciendo hacer la obra en un precio tan bajo y con unos plazos tan cortos que solo les servirá para que la propiedad, ilusionada con esa engañosa oferta, les adjudique la obra.

En la fase de ejecución de obra todo esto va a explotar, en primer lugar, la constructora comenzará a intentar bajar las calidades y/o presentar precios contradictorios que le permitan equilibrar sus cuentas. Un arma muy importante que va a utilizar para este objetivo será el proyecto, que estará las más de las veces poco definido o mal proyectado.

Los proyectistas-directores de obra por su parte defenderán con uñas y dientes su proyecto, pero más bien desde un punto de vista estético, pensando en la publicación de las fotos del edificio en las revistas correspondientes, para engrandecer su ego y aumentar sus encargos futuros, pero no tanto desde la calidad, el precio o el plazo de ejecución, ya que son aspectos que en el fondo les preocupan menos.

Quien va a pagar los platos rotos de todo este desaguisado es la propiedad, que para intentar defenderse y que la “fiesta” no le salga tan cara, contratará a un Project Manager que le ayudará a poner un poco de orden en el caos, pero que no podrá alcanzar todos sus objetivos porque lo que está mal diseñado es el propio sistema en si.

IPD da la vuelta por completo a este proceso, y lo que propone es que desde el propio inicio del diseño los actores principales, antes mencionados, trabajen de forma colaborativa en un solo equipo, y que toda la información del proyecto y de la obra esté siempre a disposición de todos los miembros del mismo. Libros abiertos (open books) es la fórmula.

Al estar abierta la información también podrán opinar todos sobre el desarrollo de las cuestiones relativas al edificio. Con esto se terminan las sorpresas, pero también se termina aprovechar las mismas para tapar incompetencias o defectos propios.

Para que este equipo funcione como tal, de verdad, IPD incluye que los beneficios de los profesionales intervinientes se obtengan en función del grado de éxito o fracaso alcanzados, medido en términos de cumplimiento del precio, del plazo de ejecución y de la calidad del edificio.

Existe un reconocimiento previo de costes para la constructora y el equipo de diseño, pero las ganancias estarán en función de lo que antes he mencionado. Esto crea en si mismo un verdadero espíritu de equipo, un verdadero interés por que las cosas salgan bien, es lo que vulgarmente se dice en fútbol: “Chutar todos para la misma portería”, y no ir cada uno por su lado, a sus propios intereses, en perjuicio del cumplimiento de objetivos comunes.

Adelantar la toma de decisiones constituyendo el equipo al inicio, contribuye a una mayor eficacia del proceso. Existen muchos estudios que así lo atestiguan como los de Patrick Mac Leamy para HOK (Hellmuth Obat y Kassabaum, uno de los estudios de arquitectura más importantes del mundo) presentado en el American Institute of Architects o AIA (Instituto Americano de Arquitectos): “Cuánto antes se tome una decisión sobre el proyecto será más barato y más eficaz”.

Un punto importante en esta metodología es la redacción del contrato en virtud del cual todas las partes se van a relacionar, y van a compartir sus intereses y riesgos, pero existe ya en Estados Unidos una base de actuación en la materia que es: Integrated Form of Agreement o IFOA (Forma Integrada de Acuerdo), como el documento ConsensusDoc 300, suscrito por el AIA, el IGLC y la Associated General Contractors of America o AGCA (Contratistas Generales de América Asociados), que puede servir de  modelo para los Contratos Colaborativos. Se abre aquí un gran campo de actuación para despachos de abogados españoles que puedan hacerse expertos en esta materia, como ya ocurre en América.

No podría cerrar este articulo sin referirme a la herramienta que con su desarrollo está contribuyendo, como ninguna, a la implementación de IPD: Building Information Modeling o BIM (Modelado de la Información de la Construcción).

El hecho de poder trabajar todo el equipo sobre un mismo modelo virtual del edificio mediante BIM, ha sido el mayor paso que la tecnología ha dado para facilitar esta forma de trabajar. La utilización de la nube para el intercambio de información permite además la deslocalización de los equipos y un grado de flexibilidad que hace que el trabajo en equipo se potencie como nunca había ocurrido antes de BIM.

La Comisión BIM del Ministerio de Fomento ha anunciado que a partir de 2020 su utilización será obligatoria en España, por tanto, tenemos que ponernos al día en esta metodología que potencia como nunca antes el trabajo colaborativo.

No es una utopía, en países anglosajones se está aplicando con gran éxito, son muchos los edificios construidos de esta manera y son muchas las empresas que ya hace tiempo que lo utilizan: Sutter Health, Autodesk, Biogen Chemicals etc. con magníficos resultados en coste, plazo, calidad y satisfacción de los stakeholders (interesados).

En una primera aproximación es más importante que se introduzca esta cultura de comportamiento en todas las partes implicadas en el proceso de la construcción, que el desarrollo de las técnicas correspondientes, que vendrá a continuación.

Por tanto, contribuyamos entre todos a un cambio de mentalidad en la forma en que se produce la construcción en España y luego implantaremos la metodología para la mejora de todo el proceso.

Miguel Ángel Álvarez

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