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Curso Lean Construction Management

3 de abril de 2018

Curso de Lean Construction Management, con el apoyo de la Asociación Española de Construction Management (AECMA) y el Instituto Lean Management España en Madrid de Mayo a Julio de 2018, certificable por el Instituto Lean Management (opcional),  impartido por Marc Bach y por mí, 40 horas lectivas. Información e inscripciones:

Miguel Ángel Álvarez

Workshop de AECMA el dia 20 de Marzo 2018 en el COIIM

6 de marzo de 2018

workshop 20-03-2018 Comisión Edificación

Congreso ASSETFUTURA organizado por AECMA el próximo jueves 16

14 de noviembre de 2017


Lugar: Salón de Actos del Colegio Oficial de Arquitectos y Aparejadores Técnicos de Madrid (c/ Maestro Victoria 3, Madrid)


Presentación del Congreso a cargo de D. Alfonso Gutiérrez (Presidente de AECMA)

* 16:40 – Introducción y sinergias en los sellos de Sostenibilidad, Energía, Salud y Bienestar.
Dña. Patrizia Laplana Bigott (Asla Green Solutions, Directora General)

* 17:00 – Seguro y Saludable: el usuario como protagonista.
D. Manuel Sanz Moriñigo (SMDos, Director General)

* 17:20 – Edificios sanos para gente sana. LEED y WELL.
Dña. Gala Fombella Shuckburgh (GBC España, Titulada LEED)

* 17:40 – Preguntas y debate sala

18:00 Pausa café

* 18:20 – El valor de BREEAM para el usuario final.
D. Óscar Martínez Lamigueiro (BREEAM España, Director General)

* 18:40 – Herramientas de evaluación basadas en el Análisis del Ciclo de Vida.
Dña. Paula Rivas Hesse (GBC España, Directora Técnica)

* 19:00 – Garantizar la rentabilidad de nuestra inversión con el estándar Passivhaus.
D. Luis Antonio Martínez (Passivhaus, Consejero consorcio Passivhaus)

* 19:20 – Preguntas y debate sala

19:40 – 21:00 – Debate-Coloquio. “Perspectivas de futuro respecto a la implantación de sellos y certificaciones en el sector de la edificación”.
Modera: D. José Carlos Saz Gimeno (Neinor, Director General de Operaciones)

D. Antonio Villanueva Peñalver (Idom, Arquitecto Director)

D. César Ruíz-Larrea Cangas (RLA Asociados, Arquitecto Director)

D. Gonzalo Cervera Escario (Aelca, Director Técnico)

D. Pablo Vergés Asúa (Iberdrola Inmobiliaria, Director de Patrimonio)

Dña. Carolina Roca Castillo (Grupo Roca, Socia-Directora General)

D. Julián Franco López (Franco Arquitectos, Arquitecto Director)

21:00 Cóctel y Cierre del Congreso

INTEGRATED PROJECT DELIVERY. An alternative to the usual form of construction work in Spain:

5 de julio de 2017


Among the various productive sectors of our country, construction has traditionally been one of the most important, for several reasons: We are a great tourist power as well as for our climate, our history, our monuments, our natural beauty, our gastronomy, etc. for our built infrastructure that we must maintain, improve and expand. We also have a very old built heritage, and I am not only referring to our innumerable monumental buildings, but to everyday buildings such as houses, which require a permanent rehabilitation.

On the other hand, construction has been, is, and will be a locomotive sector of the economy that not only creates many jobs, but has a multiplier effect in many other sectors, contributing in an exceptional way to our economic growth.

Consequently, we should be most interested in the effectiveness of this sector and in a continuous improvement of the methods by which it occurs.

Instead, we continue to build in the same ways we did centuries ago, we have legislation in the field that faithfully reproduces those obsolete methods, both in terms of building management and public contracting, we consider that the only possible paradigm with which a building can be built is that, and contracting down is the great invention to make public works, and in most cases private, in Spain.

I will develop in this article some of our errors in the methodology we apply, how there is another way of working, another approach to the constructive fact much more effective and that allows us to leave them, improving a sector so important to our economy and our well-being.

As for all changes, it is required an open mind, breaking down paradigms is not easy, or comfortable, requires courage and be convinced of the possible improvements, Einstein said we cannot expect new results if we continue doing the same.

Construction can, and must, be more efficient in Spain, we can build better, cheaper, with less means and meet deadlines, but we must look forward, we must recognize our mistakes and be willing to implement new methodologies persevering in them until we will master them. In other countries of our environment this is already a reality, let’s do not be late again.


As it has happened so many times, construction must learn from industry, although there are many differences in the way both sectors are produced, it is obvious that the great methodological changes under construction have always come from the application of improvements in industrial processes, which have then been transferred to it.

After World War II a defeated and wounded in its pride Japan wanted to return to occupy the position that corresponded to him among the industrialized nations, but it could not be done using the same methods, the same forms of its competitors, especially of the United States, who saw in the chain of production the paradigm that had made them powerful and had contributed to their success in the War.

In the American industries, the prophecies of Henry Ford, published in his book “Today and Tomorrow” of 1926, continued to resonate: To produce and produce, to create a large stock of products that the commercial departments of the companies would care in the market.

They are firstly Kiichiro Toyoda and then Taiichi Ohno who study their competition thoroughly, residing in the United States for a while. Both oversaw the Toyota automobile company and understood that their success had to be based on other principles.

Very impressed by the large parking lots in which hundreds of finished cars were waiting for a customer’s order, they realized that this was a major failure of the American industry, a large unproductive immobilizer that in many cases had no outlet and was directly lost.

It was in the improvement where they could give the battle of effectiveness, and above all Ohno was applied to it with the greatest interest, structuring it in basic principles that would be the Toyota Production System or TPS.

Walking the years, in the eighties, Japan began to flood the United States with its cars, lighter, less fuel consumers, with good quality, less defects and cheaper than Americans. In this country, many managers began to think that they were the ones who now had to learn from the Japanese and reversed the journey that Toyota managers had made in the 1950s.

What they found was a clean production of everything that did not contribute to their development and improvement, with the focus on the customer, without losses, without useless stocks, without immobilization, a continuous and open collaboration of the work teams and a maximum fixation on quality. It was the TPS, those were the principles that Taiichi Ohno had applied at Toyota.

“The Machine That Changed the World” by professors James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos, is the title that leads to the Massachusetts Institute of Technology or M.I.T. these principles. From that point on, industrial production in the United States revolved around hundred and eighty degrees, and it was fixed in improvement as a goal. Japan had understood that competition lay in the lack of defects and in obtaining it with the least possible means.

A good word to define this way of producing was “Lean”, clean, without superfluous elements, to do things with just, but to do them well. This is how the Toyota Production System is renamed the United States Lean Production System or LPS.

There are many titles that from that moment begin to be published there on the Lean philosophy and Toyota heritage, inevitably come loaded with principles and even Japanese words.

For me it stands out above all of them “kaizen” which derives from two words: Kai (change) and zen (good), change to better, something that pervades everything, a principle on which teamwork is based, the collaboration in the search for continuous improvement, in a permanent way, that was the idea force that the TPS printed to production, everything was based on it.

It was another way of naming the W. Edwards Deming Cycle: Plan, Do, Check, Act or PDCA, who through his teachings in Japan in the 1950s on continuous improvement, too had influenced the TPS.


The LPS is implemented and developed in the North American industry for the manufacture of all types of products, the losses are reduced to a minimum, the production chain is balanced, it is produced based on the demand of the customers, not to sell what has been manufactured, but manufacture what has been sold. “Just in Time” or JIT is the new way of making production profitable, everything has started from Toyota, but has been internalized in the United States as its own, it has been researched and deepened in improving, achieving very positive results that still exist today.

It is in the year 1992 when Finnish professor Lauri Koskela presents a scientific paper at Stanford University, United States, which in 2000 will develop as Doctoral Thesis at Helsinki University of Technology, Finland: “An exploration towards a Production theory and its application to construction “, this research will lead to the application of Lean’s industrial production methodology to construction.

Professors Glenn Ballard and Greg Howell of the University of Berkeley in California, USA, were investigating along the same lines.

From the confluence of this knowledge is born Lean Construction, later joining to this group the professor Luis Fernando Alarcón of the Pontificia Universidad Católica de Chile, together they will constitute the International Group for Lean Construction or IGLC, and from their work will be born a whole series of techniques that will develop Lean methods in construction.

The substrate that have all these techniques is common sense, collaboration between work teams and focus on people rather than processes. The phrase of Fujio Cho, one of the presidents of Toyota: “Before we make cars, we make people”, is a good definition of the methodology.

Over the years Lean Construction work techniques have been growing and have been refined, as well as demonstrating their effectiveness with positive results in concrete works.

The most important ones are:

  • Last Planner System.
  • Value Stream Mapping.
  • Target Value Design.
  • Integrated Project Delivery.

All these techniques would require a concrete study of each one of them, since they can contribute to an improvement in the construction processes in Spain, but in this article, I want to focus on Integrated Project Delivery or IPD.


We assume that the Spanish construction has a single form of development: Design, Bid, Build, this is our paradigm, a truth assumed as if there was no other alternative, just consult our Legislation in the matter to realize how far it is. It does not matter that this way of working does not leave us satisfied neither with the process itself, nor with the results.

A work is undertaken by the confrontation from the zero minute between the main actors of the same: The Property, The Constructor, The Design Technicians and the Directors of Work. Each one of them will defend a plot against the others, and for this they will not exchange his information with the others, but will use it privately for his own benefit.

The designers will develop the project without taking into account the construction company, or many times the property, and once finished they will realize a budget that they know that it will not be fulfilled, but that will serve to summon a competition between constructing companies, that again will go to falsify the data by offering to do the work at such a low price and with such short deadlines that it will only serve for the property, delighted with that misleading offer, awards them the work.

In the execution phase of the work, all this will explode, in the first place, the construction company will start trying to lower the quality and / or present contradictory prices that allow it to balance its accounts. A very important weapon that they will use for this purpose will be the project, which will most often be poorly defined or poorly projected.

The project planners-directors by their part will defend their project, but rather from an aesthetic point of view, thinking about the publication of the photos of the building in the corresponding magazines, to enhance their ego and increase their future commitments, but not so much from the quality, the price or the execution period of the work, since they are aspects that in the bottom they worry less.

Who is going to pay the broken dishes of all this mess is the property, who trying to defend itself from that expensive “party”, will hire a Project Manager that will help to put a little order in the chaos, but who won´t be able to achieve all its objectives because what is badly designed is the system itself.

IPD completely returns to this process, and what it proposes is that from the very beginning of the design the main actors, mentioned above, work collaboratively in a single team, and that all the information of the project and of the work will be always available to all members of the same. Open books are the formula.

By being open the information the property, the constructor and the technicians will also be able to give an opinion on the development of building issues. This ends the surprises, but also ends up taking advantage of them to cover incompetence or defects of their own.

To work as such, IPD includes that the benefits of the professionals involved are obtained based on the degree of success or failure achieved, measured in terms of price compliance, execution time and quality of the building.

There is a prior recognition of costs for the builder and the design team, but the profits will be based on what I mentioned before. This creates a true team spirit, a real interest in things to go well, is what is commonly said in football: “Kick all for the same goal”, and not going each one by his side, his own interests, to the detriment of the fulfilment of common objectives.

Advancing the decision making constituting the team at the beginning, contributes to a greater efficiency of the process. There are many studies that attest to this, such as those of Patrick Mac Leamy for HOK (Hellmuth Obata and Kassabaum, one of the most important architectural studies in the world) presented at the American Institute of Architects (AIA): “As early you make a decision on the project it will be cheaper and more effective “

An important point in this methodology is the drafting of the agreement under which all parties will relate and share their interests and risks, but there is already in the United States a basis for action in the matter that is: Integrated Form of Agreement or IFOA, such as ConsensusDoc 300, signed by AIA, IGLC and the Associated General Contractors of America (AGCA), which can serve as a model for Collaborative Contracts. It opens here a great field of action for offices of Spanish lawyers who can become experts in this matter, as is already happening in America.

I could not close this article without referring to the tool that with its development is contributing, like none, to the implementation of IPD: Building Information Modelling or BIM. The fact that the whole team can work on a single virtual model of the building using BIM has been the biggest step that technology has taken to facilitate this way of working. The use of the cloud for the exchange of information also allows the relocation of the equipment and a degree of flexibility that makes the team work to be enhanced as never before BIM.

The BIM Commission of the Spanish Ministry of Development has announced that from 2020 its use will be mandatory in Spain; therefore, we must catch up on this methodology that strengthens like never the collaborative work.

It is not a utopia, in Anglo-Saxon countries is being applied with great success, many buildings are built in this way and many companies have long used it: Sutter Health, Autodesk, Biogen Chemicals etc. with great results in cost, term, quality and satisfaction of stakeholders.

In a first approximation, it is more important that this culture of behaviour be introduced in all parts involved in the construction process, than the development of corresponding techniques, which will follow.

Therefore, let us contribute among all to a change of mentality in the way in which construction takes place in Spain and then we will implement the methodology for the improvement of the whole process.

Miguel Ángel Álvarez

INTEGRATED PROJECT DELIVERY. Una alternativa a la forma habitual del trabajo en construcción en España:

4 de julio de 2017


Entre los diversos sectores productivos de nuestro país la construcción ha sido tradicionalmente uno de los más importantes, y ello por varias razones: Somos una gran potencia turística además de por nuestro clima, nuestra historia, nuestros monumentos, nuestra belleza natural, nuestra gastronomía, etc. por nuestras infraestructuras construidas que tenemos que mantener, mejorar y ampliar, también tenemos un patrimonio edificado muy antiguo, y no me refiero solo a nuestros innumerables edificios de carácter monumental, sino a los edificios cotidianos como las viviendas, que requieren una labor permanente de rehabilitación.

Por otra parte, la construcción ha sido, es y será un sector locomotor de la economía que no solo crea muchos puestos de trabajo en sí mismo, sino que tiene un efecto multiplicador en otros muchos sectores, contribuyendo de forma excepcional al crecimiento económico.

En consecuencia, deberíamos estar interesados al máximo en la eficacia de este sector y en una mejora continua de los métodos con los que se produce.

En cambio, seguimos construyendo con las mismas formas que hace siglos, tenemos una legislación en la materia que reproduce fielmente esos métodos obsoletos, tanto en lo que se refiere a ordenación de la edificación como a contratación pública, consideramos que el único paradigma posible con el que se puede construir es ese, y que la contratación a la baja es el gran invento para hacer las obras públicas, y en la mayoría de los casos las privadas, en España.

Voy a desarrollar en este artículo algunos de nuestros errores en la metodología que aplicamos, cómo existe otra forma de trabajar, otra aproximación al hecho constructivo mucho más eficaz y que nos permite salir de ellos, mejorando un sector tan importante para nuestra economía y nuestro bienestar.

Como para todos los cambios se requiere una mente abierta, derribar paradigmas no es fácil, ni cómodo, se requiere valentía y estar convencido de las mejoras posibles, Einstein decía que no podemos esperar nuevos resultados si seguimos haciendo siempre lo mismo.

La construcción puede y debe ser más eficaz en España, podemos construir mejor, más barato, con menos medios y cumplir los plazos, pero tenemos que mirar hacia adelante, tenemos que reconocer nuestros errores y estar dispuestos a implantar nuevas metodologías perseverando en ellas hasta que las dominemos. En otros países de nuestro entorno esto ya es una realidad, no lleguemos tarde una vez más.


Como ha ocurrido tantas veces, la construcción tiene que aprender de la industria, aunque sean muchas las diferencias en la forma de producirse ambos sectores, es obvio que los grandes cambios metodológicos en construcción han venido siempre de la aplicación de mejoras en los procedimientos industriales, que luego se han trasladado a ella.

Después de la Segunda Guerra Mundial un Japón derrotado y herido en su orgullo quería volver a ocupar el puesto que le correspondía entre las naciones industrializadas, para ello no podía hacerlo utilizando los mismos métodos, las mismas formas de sus competidores, especialmente de los Estados Unidos, que veían en la cadena de producción el paradigma que les había hecho poderosos y había contribuido a que ganaran la Guerra.

Seguían resonando en las industrias norteamericanas las profecías de Henry Ford publicadas en su libro “Today and Tomorrow” (Hoy y Mañana) de 1926: Producir y producir, crear un gran stock de productos que los departamentos comerciales de las empresas se preocuparían de dar salida en el mercado.

Son primeramente Kiichiro Toyoda y luego Taiichi Ohno quienes estudian a fondo a su competencia, residiendo en Estados Unidos durante un tiempo. Ambos estaban al frente de la compañía automovilística Toyota y comprendieron que su éxito se tenía que basar en otros principios.

Muy impresionados por las grandes playas de aparcamiento en las que se acumulaban cientos de automóviles terminados que esperaban el pedido de un cliente, comprendieron que ese era un fallo muy grande de la industria norteamericana, un gran inmovilizado improductivo que en muchos casos no tenía salida y se convertía directamente en pérdida.

Era en la mejora donde ellos podrían dar la batalla de la eficacia, y sobre todo Ohno se aplicó a ello con el mayor interés, estructurándolo en unos principios básicos que serían el Toyota Production System o TPS (Sistema de Producción Toyota).

Andando los años, en los ochenta, Japón comenzó a inundar Estados Unidos con sus automóviles, más ligeros, con menor consumo de combustible, buena calidad, menos defectos y además más baratos que los americanos. En este país muchos responsables de empresa comenzaron a pensar que eran ellos quienes ahora tenían que aprender de los japoneses y emprendieron a la inversa el viaje que los responsables de Toyota habían hecho en los años cincuenta.

Lo que encontraron fue una forma de producción limpia de todo aquello que no contribuía a su desarrollo y su mejora, con el foco puesto en el cliente, sin pérdidas, sin stocks inútiles, sin inmovilizado, una colaboración continua y abierta de los equipos de trabajo y una fijación máxima en la calidad. Era el TPS, esos eran los principios que Taiichi Ohno había aplicado en Toyota.

“The Machine that Changed the World” (La Máquina que cambió al Mundo) de los profesores James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, es el título que lleva al Massachussets Institute of Technology o M.I.T. (Instituto Tecnológico de Massachussets) estos principios. A partir de ese momento la producción industrial en Estados Unidos gira ciento ochenta grados y se fija en la mejora como meta, Japón había comprendido que la competencia estaba en la carencia de defectos y en conseguirla con los menores medios posibles.

Una buena palabra para definir esta forma de producir era “Lean” es decir “Magro”, limpio, sin elementos superfluos, hacer las cosas con lo justo, pero hacerlas bien. Así es como el Toyota Production System pasa a denominarse en Estados Unidos Lean Production System o LPS (Sistema de Producción sin Perdidas).

Son muchos los títulos que a partir de ese momento comienzan a publicarse allí sobre la filosofía Lean y la herencia Toyota, inevitablemente vienen cargados de principios e incluso de palabras japonesas.

Para mi destaca sobre todas ellas “kaizen” que deriva de dos palabras: Kai (el cambio) y zen (lo bueno), el cambio a mejor, algo que impregna todo, un principio en el que se basa el compromiso del equipo de trabajo, la colaboración en la búsqueda de la mejora continua, de una manera permanente, esa era la idea fuerza que el TPS imprimía a la producción, en ella se basaba todo.

Era otra forma de denominar el Ciclo de W. Edwards Deming: Plan, Do, Check, Act o PDCA (Planear, hacer, verificar, actuar), quién a través de sus enseñanzas en Japón en los años cincuenta sobre la mejora continua, también había influido en el TPS.


El LPS se implanta y desarrolla en la industria norteamericana para la fabricación de todo tipo de productos, se reducen las pérdidas al mínimo, se equilibra la cadena de producción, se produce en base a la demanda de los clientes, no se vende lo que se ha fabricado, se fabrica lo que se ha vendido. “Just in time” o JIT (“Justo a Tiempo”) es la nueva forma de rentabilizar la producción, todo ha partido de Toyota, pero se ha interiorizado en Estados Unidos como propio, se ha investigado y profundizado en mejorarlo, alcanzando resultados muy positivos que aún perduran hoy en día.

Es en el año 1992 cuando el profesor de origen finlandés Lauri Koskela presenta un artículo científico en la Universidad de Stanford, Estados Unidos, que en el año 2000 desarrollará como Tesis Doctoral en la Universidad de Tecnología de Helsinki, Finlandia: “An exploration towards a production theory and its application to construction” (Una exploración sobre una teoría de producción y su aplicación a la construcción), esta investigación conducirá a la aplicación de la metodología de producción industrial Lean a la construcción.

Los Profesores Glenn Ballard y Greg Howell de la Universidad de Berkeley en California, Estados Unidos, estaban investigando en la misma línea.

De la confluencia de esos conocimientos nace Lean Construction (Construcción sin Pérdidas), más tarde se incorpora a este grupo el profesor Luis Fernando Alarcón de la Pontificia Universidad Católica de Chile, juntos constituirán el International Group for Lean Construction o IGLC (Grupo Internacional para la Construcción sin Pérdidas), y de sus trabajos nacerán toda una serie de técnicas que desarrollarán los métodos Lean en la construcción.

El sustrato que tienen todas estas técnicas es el sentido común, la colaboración entre los equipos de trabajo y poner el foco en las personas más que en los procesos. La frase de Fujio Cho, uno de los presidentes de Toyota: “Before we make cars, we make people” (Antes de construir coches construimos personas), es una buena definición de la metodología.

A lo largo de los años las técnicas de trabajo Lean Construction han ido creciendo y se han ido perfeccionando, además de demostrar su eficacia con resultados positivos en obras concretas.

Las más importantes son:

  • Last Planner System (Sistema del Último Planificador).
  • Value Stream Mapping (Mapeo de la Corriente de Valor).
  • Target Value Design (Diseño de Valor Objetivo).
  • Integrated Project Delivery (Métodos Colaborativos en Construcción).

Todas las técnicas antes mencionadas requerirían por si mismas un estudio concreto de cada una de ellas, ya que pueden contribuir a una mejora en los procesos constructivos en España, pero en este artículo quiero fijar el foco en Integrated Project Delivery o IPD (Métodos Colaborativos en Construcción).


Asumimos que la construcción española tiene una sola forma de desarrollarse: Diseño, Concurso, Construcción (Design, Bid, Build), este es nuestro paradigma, una verdad asumida como si no hubiera otra alternativa, basta consultar nuestra Legislación en la materia para darnos cuenta de hasta qué punto es así. No importa que esta forma de funcionar no nos deje satisfechos ni con el proceso en sí mismo, ni con los resultados.

Una obra se acomete una vez tras otra mediante el enfrentamiento desde el minuto cero entre los actores principales de la misma: La Propiedad, La Constructora, Los Técnicos Proyectistas y Los Directores de Obra. Cada uno de ellos va a defender por su lado una parcela en contra de la de los demás, y para ello no intercambiará su información con ellos, sino que la utilizará privadamente en su propio beneficio.

Los proyectistas desarrollarán el proyecto sin tener en cuenta a la constructora, ni muchas veces a la propiedad, y una vez terminado realizarán un presupuesto que saben que no se va a cumplir, pero que servirá para convocar un concurso entre empresas constructoras, que nuevamente van a falsear los datos ofreciendo hacer la obra en un precio tan bajo y con unos plazos tan cortos que solo les servirá para que la propiedad, ilusionada con esa engañosa oferta, les adjudique la obra.

En la fase de ejecución de obra todo esto va a explotar, en primer lugar, la constructora comenzará a intentar bajar las calidades y/o presentar precios contradictorios que le permitan equilibrar sus cuentas. Un arma muy importante que va a utilizar para este objetivo será el proyecto, que estará las más de las veces poco definido o mal proyectado.

Los proyectistas-directores de obra por su parte defenderán con uñas y dientes su proyecto, pero más bien desde un punto de vista estético, pensando en la publicación de las fotos del edificio en las revistas correspondientes, para engrandecer su ego y aumentar sus encargos futuros, pero no tanto desde la calidad, el precio o el plazo de ejecución, ya que son aspectos que en el fondo les preocupan menos.

Quien va a pagar los platos rotos de todo este desaguisado es la propiedad, que para intentar defenderse y que la “fiesta” no le salga tan cara, contratará a un Project Manager que le ayudará a poner un poco de orden en el caos, pero que no podrá alcanzar todos sus objetivos porque lo que está mal diseñado es el propio sistema en si.

IPD da la vuelta por completo a este proceso, y lo que propone es que desde el propio inicio del diseño los actores principales, antes mencionados, trabajen de forma colaborativa en un solo equipo, y que toda la información del proyecto y de la obra esté siempre a disposición de todos los miembros del mismo. Libros abiertos (open books) es la fórmula.

Al estar abierta la información también podrán opinar todos sobre el desarrollo de las cuestiones relativas al edificio. Con esto se terminan las sorpresas, pero también se termina aprovechar las mismas para tapar incompetencias o defectos propios.

Para que este equipo funcione como tal, de verdad, IPD incluye que los beneficios de los profesionales intervinientes se obtengan en función del grado de éxito o fracaso alcanzados, medido en términos de cumplimiento del precio, del plazo de ejecución y de la calidad del edificio.

Existe un reconocimiento previo de costes para la constructora y el equipo de diseño, pero las ganancias estarán en función de lo que antes he mencionado. Esto crea en si mismo un verdadero espíritu de equipo, un verdadero interés por que las cosas salgan bien, es lo que vulgarmente se dice en fútbol: “Chutar todos para la misma portería”, y no ir cada uno por su lado, a sus propios intereses, en perjuicio del cumplimiento de objetivos comunes.

Adelantar la toma de decisiones constituyendo el equipo al inicio, contribuye a una mayor eficacia del proceso. Existen muchos estudios que así lo atestiguan como los de Patrick Mac Leamy para HOK (Hellmuth Obat y Kassabaum, uno de los estudios de arquitectura más importantes del mundo) presentado en el American Institute of Architects o AIA (Instituto Americano de Arquitectos): “Cuánto antes se tome una decisión sobre el proyecto será más barato y más eficaz”.

Un punto importante en esta metodología es la redacción del contrato en virtud del cual todas las partes se van a relacionar, y van a compartir sus intereses y riesgos, pero existe ya en Estados Unidos una base de actuación en la materia que es: Integrated Form of Agreement o IFOA (Forma Integrada de Acuerdo), como el documento ConsensusDoc 300, suscrito por el AIA, el IGLC y la Associated General Contractors of America o AGCA (Contratistas Generales de América Asociados), que puede servir de  modelo para los Contratos Colaborativos. Se abre aquí un gran campo de actuación para despachos de abogados españoles que puedan hacerse expertos en esta materia, como ya ocurre en América.

No podría cerrar este articulo sin referirme a la herramienta que con su desarrollo está contribuyendo, como ninguna, a la implementación de IPD: Building Information Modeling o BIM (Modelado de la Información de la Construcción).

El hecho de poder trabajar todo el equipo sobre un mismo modelo virtual del edificio mediante BIM, ha sido el mayor paso que la tecnología ha dado para facilitar esta forma de trabajar. La utilización de la nube para el intercambio de información permite además la deslocalización de los equipos y un grado de flexibilidad que hace que el trabajo en equipo se potencie como nunca había ocurrido antes de BIM.

La Comisión BIM del Ministerio de Fomento ha anunciado que a partir de 2020 su utilización será obligatoria en España, por tanto, tenemos que ponernos al día en esta metodología que potencia como nunca antes el trabajo colaborativo.

No es una utopía, en países anglosajones se está aplicando con gran éxito, son muchos los edificios construidos de esta manera y son muchas las empresas que ya hace tiempo que lo utilizan: Sutter Health, Autodesk, Biogen Chemicals etc. con magníficos resultados en coste, plazo, calidad y satisfacción de los stakeholders (interesados).

En una primera aproximación es más importante que se introduzca esta cultura de comportamiento en todas las partes implicadas en el proceso de la construcción, que el desarrollo de las técnicas correspondientes, que vendrá a continuación.

Por tanto, contribuyamos entre todos a un cambio de mentalidad en la forma en que se produce la construcción en España y luego implantaremos la metodología para la mejora de todo el proceso.

Miguel Ángel Álvarez

Estudio de mercado. El mercado de la arquitectura en Francia 2014

29 de abril de 2015

Interesante estudio del ICEX

Estudio de mercado. El mercado de la arquitectura en Francia 2014.

Brasil necesita Project Management

9 de octubre de 2013

Históricamente España y Portugal han entrelazado su historia, la vecindad geográfica y los múltiples emparejamientos de la realeza en el pasado, un común afán por descubrir el Nuevo Mundo, una comunidad de creencias religiosas, dos lenguas que se parecen tanto, que los españoles hasta somos capaces de chapurrear hablando “portuñol” en nuestros viajes, y tantas otras cosas, hacen que tengamos muchas coincidencias con nuestros queridos vecinos portugueses.

Parece que esta identidad, se extiende más allá de nuestra fronteras. Cuando en virtud del Tratado de Tordesillas, América del Sur quedó dividida en dos partes: La española y la portuguesa, esa tradicional influencia mutua tomó carta de naturaleza entre Brasil y los países hispanos de aquel Continente, y es así que cuando viajamos al gran país carioca, nos encontramos tan a gusto como en otros de nuestra cultura.

Esto, que tiene mucho de positivo para nuestras dos comunidades, se torna muy malo cuando se trata de aplicar a un proyecto la cultura del Management, porque tanto españoles como portugueses no queremos entender, que es necesario aplicarla con profesionalidad para alcanzar los objetivos de: Precio, plazo y calidad de un proyecto.

En este momento, estoy observando un gran ejemplo de lo que digo, en los eventos que se van a celebrar en Brasil los próximos años: La Copa del Mundo de Fútbol 2014 y la Olimpíada de Río 2016.

El próximo verano, los aficionados al fútbol tenemos la gran cita de cada cuatro años, los españoles tenemos además el aliciente de que nuestra Selección Nacional: “La Roja” defiende su título mundial.

Como, por encima de mi afición al fútbol, soy profesional y aficionado, ambas cosas a la vez, de la arquitectura y del Project & Construction Management (siempre he dicho que me gustan tanto que son a la vez mi profesión y mi hobby), me interesa seguir cómo va la construcción de estadios de fútbol para el evento, y puedo decir que en lo que me he informado, va fatal.

Las obras están muy atrasadas, y como están tan atrasadas, se están aplicando jornadas intensivas de trabajo para intentar llegar a tiempo. Esto, aparte de que está superando lo admisible en materia de legislación laboral, está redundando en un incremento de coste enorme en todas las obras. Como consecuencia, se están recortando, o lisa y llanamente abandonando, infraestructuras de transportes y de servicios, que era lo único que a los ciudadanos brasileños podía compensarles el incremento de impuestos, que organizar estos eventos les ha conllevado.

Así las cosas, no me extraña que un día sí y otro también, veamos en los informativos de la televisión enormes masas humanas protestando en las ciudades brasileñas. Ya veremos cómo se va a controlar toda esta indignación cuando lleguen el Mundial y la Olimpiada.

Cuando se adjudicaron a Brasil los encargos de organizar ambos eventos, había tiempo suficiente para fijar el alcance de los proyectos, planificar, hacer gestión de riesgos, gestión de los interesados, gestión documental, controlar el desarrollo, implementando acciones correctoras si fuera necesario, integrar la gestión directiva de todo el proceso etc. etc. Todo esto es: Project Management, que aplicado a la construcción adquiere el apellido de: Construction Management.

Pero en lugar de esto, los políticos brasileños dedicaron más tiempo a decidir qué se iba a hacer, dónde, cómo, quién lo iba a hacer, y a lo mejor a otras materias inconfesables relacionadas con una inversión tan enorme, y cuando se pusieron manos a la obra, ya era tarde. Algo parecido, creo yo, a lo que hubieran hecho los nuestros, si nos hubieran adjudicado la Olimpiada de Madrid 2020 (ahora que lo pienso, a lo mejor por eso no nos la dieron)

Al menos espero, que aplicando ahora el Management (más vale tarde que nunca), sean capaces de extraer lecciones aprendidas de los fallos del Mundial de Fútbol y por lo menos lleguen a tiempo a la Olimpiada.

Miguel Ángel Álvarez

Protestas por el Mundial y la Olimpiada

Protestas por el Mundial y la Olimpiada

Módulo M2 del Curso Básico de Gestión de Adjudicados 2013

17 de septiembre de 2013

Módulo M2 del Curso Básico de Gestión de Adjudicados 2013.

La mayor Inmobiliaria de España

14 de noviembre de 2011

Durante los años de esta segunda legislatura de D. José Luis Rodríguez Zapatero desde 2.008 hasta la fecha, los Bancos y Cajas de Ahorro se han convertido en la mayor Inmobiliaria de España, incomparablemente mayor a ninguna de las que se hayan conocido en la historia de nuestro país, las vías por las que las entidades crediticias se han hecho con tan inmenso patrimonio han sido muy diversas: Créditos hipotecarios impagados por familias que han visto cómo alguno o todos los miembros de la misma se quedaban sin ingresos suficientes para hacer frente a los plazos, empresas inmobiliarias y constructoras que han visto que tampoco podían atender los pagos de sus créditos por falta de ventas, garantías ofrecidas para afianzar préstamos que han resultado fallidos etc.

Éste es uno de los mayores problemas con el que se va a enfrentar el Gobierno que salga elegido el próximo domingo y de su solución va a depender en gran parte que el sector de la construcción pueda recuperar una senda razonable, en la que se mantenga un nivel de actividad que tan beneficioso sería para la economía española.

Creo que un primer paso necesario es que de una vez por todas las entidades crediticias informen con claridad y exactitud al Banco de España de cuántos activos tienen en su poder y de cuál es la valoración real que tienen los mismos, a estos efectos sería muy interesante que las valoraciones sean hechas por una Agencia que dependa únicamente del regulador, porque hasta la fecha las entidades han utilizado valoraciones para presentar Balances y Cuentas que no responden a la realidad de lo que el mercado está dispuesto a asumir, decía siempre mi padre que “las cosas valen lo que te pagan por ellas” y ese principio no se ha estado aplicando en estos años en España.

Un segundo paso sería que las entidades crediticias, que por otra parte están necesitadas de “activos de calidad” según les ha ordenado la Comunidad Europea, saquen al mercado estos activos inmobiliarios, en precios a los que se puedan vender, abandonando de una vez por todas este pulso absurdo y tan perjudicial hasta para ellos mismos, que han mantenido durante estos años, y dejen de competir con un mercado inmobiliario que ya esta de por sí aniquilado. El nuevo Gobierno debería entrar de lleno en este asunto.

De esta forma podrían recuperar el capital que necesitan para incrementar los créditos, y con ello volverían a dedicarse a lo que es su negocio.

No es verdad que no haya demanda de vivienda, la ha habido, la hay y la habrá, España es un mercado para construir 400.000 viviendas al año y venderlas, pero no para 1.000.000 que se llegó a construir en la primera legislatura del actual Presidente del Gobierno, ni tampoco para las exiguas 70.000 a las que hemos llegado en las postrimerías de su mandato.

Para que se pueda llegar a esa velocidad de crucero en la que haya actividad constructiva y contribución a la reducción del paro es imprescindible desatascar primeramente el impresionante parque inmobiliario que atesoran los Bancos y Cajas de Ahorro.

En la medida en que resuelva este problema hay un gran barómetro para medir el acierto o no de la política de nuestro nuevo Gobierno

Miguel Ángel Álvarez