Posts Tagged ‘Management’

Presentación de Ponencia en CITE 2018

6 de marzo de 2018

El próximo jueves dia 8 de Marzo a las 11,30 horas (Room C), en el 3er. Congreso Internacional de Innovación Tecnológica en la Edificación (CITE 2018), que se celebra los días 7, 8 y 9 de Marzo en la Escuela Técnica Superior de la Edificación de Madrid (ETSEM) de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), presentaremos nuestra Ponencia: CÓMO CREAR Y GESTIONAR UN EQUIPO PARA APLICAR MÉTODOS COLABORATIVOS EN CONSTRUCCIÓN (IPD) EN ESPAÑA.

Autores: Doctorando Miguel-Angel Álvarez Pérez (UPM), Dr. Manuel J. Soler Severino (UPM) y Dr. Eugenio Pellicer Armiñana (UPV).

Muchas gracias al Congreso por la invitación.

Miguel Ángel Álvarez

Ponencia CITE 2018

Integrated Project Delivery y BIM

26 de enero de 2018

Mi intervención en el European BIM Summit Day del Colegio de Aparejadores de Barcelona, el pasado dia 12 de Diciembre de 2017.

Miguel Ángel Álvarez

Miguel Angel Alvarez Perez en el European BIM Summit Day 12 Diciembre 2017


The Journal of Modern Project Management

23 de enero de 2018

Hemos comenzado el año, con dos nuevas publicaciones en medios científicos, la segunda es el articulo de Eugenio Pellicer, Manuel J.Soler y mio titulado: “Target Value Design. A different way of approaching the constructive process in Spain”, que ha publicado la Revista The Journal of Modern Project Management, Volumen 5, Número 3, Enero-Abril 2018, páginas 50 a 55.

Articulo en The Journal of Modern Project Management

Miguel Ángel Álvarez


Building & Management

23 de enero de 2018

Hemos comenzado el año, con dos nuevas publicaciones en medios científicos, la primera es el articulo de Carlos J. Pampliega, Alfonso Bucero y mio titulado: “Integrated Project Delivery, an alternative to the usual form of construction work in Spain”, que ha publicado la Revista Building & Management de la Escuela Técnica Superior de la Edificación de la Universidad Politécnica de Madrid, Volumen 1, Número 3, Septiembre-Diciembre 2017, paginas 27 a 33.

Articulo en Building & Management

Miguel Ángel Álvarez


INTEGRATED PROJECT DELIVERY. An alternative to the usual form of construction work in Spain:

5 de julio de 2017


Among the various productive sectors of our country, construction has traditionally been one of the most important, for several reasons: We are a great tourist power as well as for our climate, our history, our monuments, our natural beauty, our gastronomy, etc. for our built infrastructure that we must maintain, improve and expand. We also have a very old built heritage, and I am not only referring to our innumerable monumental buildings, but to everyday buildings such as houses, which require a permanent rehabilitation.

On the other hand, construction has been, is, and will be a locomotive sector of the economy that not only creates many jobs, but has a multiplier effect in many other sectors, contributing in an exceptional way to our economic growth.

Consequently, we should be most interested in the effectiveness of this sector and in a continuous improvement of the methods by which it occurs.

Instead, we continue to build in the same ways we did centuries ago, we have legislation in the field that faithfully reproduces those obsolete methods, both in terms of building management and public contracting, we consider that the only possible paradigm with which a building can be built is that, and contracting down is the great invention to make public works, and in most cases private, in Spain.

I will develop in this article some of our errors in the methodology we apply, how there is another way of working, another approach to the constructive fact much more effective and that allows us to leave them, improving a sector so important to our economy and our well-being.

As for all changes, it is required an open mind, breaking down paradigms is not easy, or comfortable, requires courage and be convinced of the possible improvements, Einstein said we cannot expect new results if we continue doing the same.

Construction can, and must, be more efficient in Spain, we can build better, cheaper, with less means and meet deadlines, but we must look forward, we must recognize our mistakes and be willing to implement new methodologies persevering in them until we will master them. In other countries of our environment this is already a reality, let’s do not be late again.


As it has happened so many times, construction must learn from industry, although there are many differences in the way both sectors are produced, it is obvious that the great methodological changes under construction have always come from the application of improvements in industrial processes, which have then been transferred to it.

After World War II a defeated and wounded in its pride Japan wanted to return to occupy the position that corresponded to him among the industrialized nations, but it could not be done using the same methods, the same forms of its competitors, especially of the United States, who saw in the chain of production the paradigm that had made them powerful and had contributed to their success in the War.

In the American industries, the prophecies of Henry Ford, published in his book “Today and Tomorrow” of 1926, continued to resonate: To produce and produce, to create a large stock of products that the commercial departments of the companies would care in the market.

They are firstly Kiichiro Toyoda and then Taiichi Ohno who study their competition thoroughly, residing in the United States for a while. Both oversaw the Toyota automobile company and understood that their success had to be based on other principles.

Very impressed by the large parking lots in which hundreds of finished cars were waiting for a customer’s order, they realized that this was a major failure of the American industry, a large unproductive immobilizer that in many cases had no outlet and was directly lost.

It was in the improvement where they could give the battle of effectiveness, and above all Ohno was applied to it with the greatest interest, structuring it in basic principles that would be the Toyota Production System or TPS.

Walking the years, in the eighties, Japan began to flood the United States with its cars, lighter, less fuel consumers, with good quality, less defects and cheaper than Americans. In this country, many managers began to think that they were the ones who now had to learn from the Japanese and reversed the journey that Toyota managers had made in the 1950s.

What they found was a clean production of everything that did not contribute to their development and improvement, with the focus on the customer, without losses, without useless stocks, without immobilization, a continuous and open collaboration of the work teams and a maximum fixation on quality. It was the TPS, those were the principles that Taiichi Ohno had applied at Toyota.

“The Machine That Changed the World” by professors James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos, is the title that leads to the Massachusetts Institute of Technology or M.I.T. these principles. From that point on, industrial production in the United States revolved around hundred and eighty degrees, and it was fixed in improvement as a goal. Japan had understood that competition lay in the lack of defects and in obtaining it with the least possible means.

A good word to define this way of producing was “Lean”, clean, without superfluous elements, to do things with just, but to do them well. This is how the Toyota Production System is renamed the United States Lean Production System or LPS.

There are many titles that from that moment begin to be published there on the Lean philosophy and Toyota heritage, inevitably come loaded with principles and even Japanese words.

For me it stands out above all of them “kaizen” which derives from two words: Kai (change) and zen (good), change to better, something that pervades everything, a principle on which teamwork is based, the collaboration in the search for continuous improvement, in a permanent way, that was the idea force that the TPS printed to production, everything was based on it.

It was another way of naming the W. Edwards Deming Cycle: Plan, Do, Check, Act or PDCA, who through his teachings in Japan in the 1950s on continuous improvement, too had influenced the TPS.


The LPS is implemented and developed in the North American industry for the manufacture of all types of products, the losses are reduced to a minimum, the production chain is balanced, it is produced based on the demand of the customers, not to sell what has been manufactured, but manufacture what has been sold. “Just in Time” or JIT is the new way of making production profitable, everything has started from Toyota, but has been internalized in the United States as its own, it has been researched and deepened in improving, achieving very positive results that still exist today.

It is in the year 1992 when Finnish professor Lauri Koskela presents a scientific paper at Stanford University, United States, which in 2000 will develop as Doctoral Thesis at Helsinki University of Technology, Finland: “An exploration towards a Production theory and its application to construction “, this research will lead to the application of Lean’s industrial production methodology to construction.

Professors Glenn Ballard and Greg Howell of the University of Berkeley in California, USA, were investigating along the same lines.

From the confluence of this knowledge is born Lean Construction, later joining to this group the professor Luis Fernando Alarcón of the Pontificia Universidad Católica de Chile, together they will constitute the International Group for Lean Construction or IGLC, and from their work will be born a whole series of techniques that will develop Lean methods in construction.

The substrate that have all these techniques is common sense, collaboration between work teams and focus on people rather than processes. The phrase of Fujio Cho, one of the presidents of Toyota: “Before we make cars, we make people”, is a good definition of the methodology.

Over the years Lean Construction work techniques have been growing and have been refined, as well as demonstrating their effectiveness with positive results in concrete works.

The most important ones are:

  • Last Planner System.
  • Value Stream Mapping.
  • Target Value Design.
  • Integrated Project Delivery.

All these techniques would require a concrete study of each one of them, since they can contribute to an improvement in the construction processes in Spain, but in this article, I want to focus on Integrated Project Delivery or IPD.


We assume that the Spanish construction has a single form of development: Design, Bid, Build, this is our paradigm, a truth assumed as if there was no other alternative, just consult our Legislation in the matter to realize how far it is. It does not matter that this way of working does not leave us satisfied neither with the process itself, nor with the results.

A work is undertaken by the confrontation from the zero minute between the main actors of the same: The Property, The Constructor, The Design Technicians and the Directors of Work. Each one of them will defend a plot against the others, and for this they will not exchange his information with the others, but will use it privately for his own benefit.

The designers will develop the project without taking into account the construction company, or many times the property, and once finished they will realize a budget that they know that it will not be fulfilled, but that will serve to summon a competition between constructing companies, that again will go to falsify the data by offering to do the work at such a low price and with such short deadlines that it will only serve for the property, delighted with that misleading offer, awards them the work.

In the execution phase of the work, all this will explode, in the first place, the construction company will start trying to lower the quality and / or present contradictory prices that allow it to balance its accounts. A very important weapon that they will use for this purpose will be the project, which will most often be poorly defined or poorly projected.

The project planners-directors by their part will defend their project, but rather from an aesthetic point of view, thinking about the publication of the photos of the building in the corresponding magazines, to enhance their ego and increase their future commitments, but not so much from the quality, the price or the execution period of the work, since they are aspects that in the bottom they worry less.

Who is going to pay the broken dishes of all this mess is the property, who trying to defend itself from that expensive “party”, will hire a Project Manager that will help to put a little order in the chaos, but who won´t be able to achieve all its objectives because what is badly designed is the system itself.

IPD completely returns to this process, and what it proposes is that from the very beginning of the design the main actors, mentioned above, work collaboratively in a single team, and that all the information of the project and of the work will be always available to all members of the same. Open books are the formula.

By being open the information the property, the constructor and the technicians will also be able to give an opinion on the development of building issues. This ends the surprises, but also ends up taking advantage of them to cover incompetence or defects of their own.

To work as such, IPD includes that the benefits of the professionals involved are obtained based on the degree of success or failure achieved, measured in terms of price compliance, execution time and quality of the building.

There is a prior recognition of costs for the builder and the design team, but the profits will be based on what I mentioned before. This creates a true team spirit, a real interest in things to go well, is what is commonly said in football: “Kick all for the same goal”, and not going each one by his side, his own interests, to the detriment of the fulfilment of common objectives.

Advancing the decision making constituting the team at the beginning, contributes to a greater efficiency of the process. There are many studies that attest to this, such as those of Patrick Mac Leamy for HOK (Hellmuth Obata and Kassabaum, one of the most important architectural studies in the world) presented at the American Institute of Architects (AIA): “As early you make a decision on the project it will be cheaper and more effective “

An important point in this methodology is the drafting of the agreement under which all parties will relate and share their interests and risks, but there is already in the United States a basis for action in the matter that is: Integrated Form of Agreement or IFOA, such as ConsensusDoc 300, signed by AIA, IGLC and the Associated General Contractors of America (AGCA), which can serve as a model for Collaborative Contracts. It opens here a great field of action for offices of Spanish lawyers who can become experts in this matter, as is already happening in America.

I could not close this article without referring to the tool that with its development is contributing, like none, to the implementation of IPD: Building Information Modelling or BIM. The fact that the whole team can work on a single virtual model of the building using BIM has been the biggest step that technology has taken to facilitate this way of working. The use of the cloud for the exchange of information also allows the relocation of the equipment and a degree of flexibility that makes the team work to be enhanced as never before BIM.

The BIM Commission of the Spanish Ministry of Development has announced that from 2020 its use will be mandatory in Spain; therefore, we must catch up on this methodology that strengthens like never the collaborative work.

It is not a utopia, in Anglo-Saxon countries is being applied with great success, many buildings are built in this way and many companies have long used it: Sutter Health, Autodesk, Biogen Chemicals etc. with great results in cost, term, quality and satisfaction of stakeholders.

In a first approximation, it is more important that this culture of behaviour be introduced in all parts involved in the construction process, than the development of corresponding techniques, which will follow.

Therefore, let us contribute among all to a change of mentality in the way in which construction takes place in Spain and then we will implement the methodology for the improvement of the whole process.

Miguel Ángel Álvarez

INTEGRATED PROJECT DELIVERY. Una alternativa a la forma habitual del trabajo en construcción en España:

4 de julio de 2017


Entre los diversos sectores productivos de nuestro país la construcción ha sido tradicionalmente uno de los más importantes, y ello por varias razones: Somos una gran potencia turística además de por nuestro clima, nuestra historia, nuestros monumentos, nuestra belleza natural, nuestra gastronomía, etc. por nuestras infraestructuras construidas que tenemos que mantener, mejorar y ampliar, también tenemos un patrimonio edificado muy antiguo, y no me refiero solo a nuestros innumerables edificios de carácter monumental, sino a los edificios cotidianos como las viviendas, que requieren una labor permanente de rehabilitación.

Por otra parte, la construcción ha sido, es y será un sector locomotor de la economía que no solo crea muchos puestos de trabajo en sí mismo, sino que tiene un efecto multiplicador en otros muchos sectores, contribuyendo de forma excepcional al crecimiento económico.

En consecuencia, deberíamos estar interesados al máximo en la eficacia de este sector y en una mejora continua de los métodos con los que se produce.

En cambio, seguimos construyendo con las mismas formas que hace siglos, tenemos una legislación en la materia que reproduce fielmente esos métodos obsoletos, tanto en lo que se refiere a ordenación de la edificación como a contratación pública, consideramos que el único paradigma posible con el que se puede construir es ese, y que la contratación a la baja es el gran invento para hacer las obras públicas, y en la mayoría de los casos las privadas, en España.

Voy a desarrollar en este artículo algunos de nuestros errores en la metodología que aplicamos, cómo existe otra forma de trabajar, otra aproximación al hecho constructivo mucho más eficaz y que nos permite salir de ellos, mejorando un sector tan importante para nuestra economía y nuestro bienestar.

Como para todos los cambios se requiere una mente abierta, derribar paradigmas no es fácil, ni cómodo, se requiere valentía y estar convencido de las mejoras posibles, Einstein decía que no podemos esperar nuevos resultados si seguimos haciendo siempre lo mismo.

La construcción puede y debe ser más eficaz en España, podemos construir mejor, más barato, con menos medios y cumplir los plazos, pero tenemos que mirar hacia adelante, tenemos que reconocer nuestros errores y estar dispuestos a implantar nuevas metodologías perseverando en ellas hasta que las dominemos. En otros países de nuestro entorno esto ya es una realidad, no lleguemos tarde una vez más.


Como ha ocurrido tantas veces, la construcción tiene que aprender de la industria, aunque sean muchas las diferencias en la forma de producirse ambos sectores, es obvio que los grandes cambios metodológicos en construcción han venido siempre de la aplicación de mejoras en los procedimientos industriales, que luego se han trasladado a ella.

Después de la Segunda Guerra Mundial un Japón derrotado y herido en su orgullo quería volver a ocupar el puesto que le correspondía entre las naciones industrializadas, para ello no podía hacerlo utilizando los mismos métodos, las mismas formas de sus competidores, especialmente de los Estados Unidos, que veían en la cadena de producción el paradigma que les había hecho poderosos y había contribuido a que ganaran la Guerra.

Seguían resonando en las industrias norteamericanas las profecías de Henry Ford publicadas en su libro “Today and Tomorrow” (Hoy y Mañana) de 1926: Producir y producir, crear un gran stock de productos que los departamentos comerciales de las empresas se preocuparían de dar salida en el mercado.

Son primeramente Kiichiro Toyoda y luego Taiichi Ohno quienes estudian a fondo a su competencia, residiendo en Estados Unidos durante un tiempo. Ambos estaban al frente de la compañía automovilística Toyota y comprendieron que su éxito se tenía que basar en otros principios.

Muy impresionados por las grandes playas de aparcamiento en las que se acumulaban cientos de automóviles terminados que esperaban el pedido de un cliente, comprendieron que ese era un fallo muy grande de la industria norteamericana, un gran inmovilizado improductivo que en muchos casos no tenía salida y se convertía directamente en pérdida.

Era en la mejora donde ellos podrían dar la batalla de la eficacia, y sobre todo Ohno se aplicó a ello con el mayor interés, estructurándolo en unos principios básicos que serían el Toyota Production System o TPS (Sistema de Producción Toyota).

Andando los años, en los ochenta, Japón comenzó a inundar Estados Unidos con sus automóviles, más ligeros, con menor consumo de combustible, buena calidad, menos defectos y además más baratos que los americanos. En este país muchos responsables de empresa comenzaron a pensar que eran ellos quienes ahora tenían que aprender de los japoneses y emprendieron a la inversa el viaje que los responsables de Toyota habían hecho en los años cincuenta.

Lo que encontraron fue una forma de producción limpia de todo aquello que no contribuía a su desarrollo y su mejora, con el foco puesto en el cliente, sin pérdidas, sin stocks inútiles, sin inmovilizado, una colaboración continua y abierta de los equipos de trabajo y una fijación máxima en la calidad. Era el TPS, esos eran los principios que Taiichi Ohno había aplicado en Toyota.

“The Machine that Changed the World” (La Máquina que cambió al Mundo) de los profesores James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, es el título que lleva al Massachussets Institute of Technology o M.I.T. (Instituto Tecnológico de Massachussets) estos principios. A partir de ese momento la producción industrial en Estados Unidos gira ciento ochenta grados y se fija en la mejora como meta, Japón había comprendido que la competencia estaba en la carencia de defectos y en conseguirla con los menores medios posibles.

Una buena palabra para definir esta forma de producir era “Lean” es decir “Magro”, limpio, sin elementos superfluos, hacer las cosas con lo justo, pero hacerlas bien. Así es como el Toyota Production System pasa a denominarse en Estados Unidos Lean Production System o LPS (Sistema de Producción sin Perdidas).

Son muchos los títulos que a partir de ese momento comienzan a publicarse allí sobre la filosofía Lean y la herencia Toyota, inevitablemente vienen cargados de principios e incluso de palabras japonesas.

Para mi destaca sobre todas ellas “kaizen” que deriva de dos palabras: Kai (el cambio) y zen (lo bueno), el cambio a mejor, algo que impregna todo, un principio en el que se basa el compromiso del equipo de trabajo, la colaboración en la búsqueda de la mejora continua, de una manera permanente, esa era la idea fuerza que el TPS imprimía a la producción, en ella se basaba todo.

Era otra forma de denominar el Ciclo de W. Edwards Deming: Plan, Do, Check, Act o PDCA (Planear, hacer, verificar, actuar), quién a través de sus enseñanzas en Japón en los años cincuenta sobre la mejora continua, también había influido en el TPS.


El LPS se implanta y desarrolla en la industria norteamericana para la fabricación de todo tipo de productos, se reducen las pérdidas al mínimo, se equilibra la cadena de producción, se produce en base a la demanda de los clientes, no se vende lo que se ha fabricado, se fabrica lo que se ha vendido. “Just in time” o JIT (“Justo a Tiempo”) es la nueva forma de rentabilizar la producción, todo ha partido de Toyota, pero se ha interiorizado en Estados Unidos como propio, se ha investigado y profundizado en mejorarlo, alcanzando resultados muy positivos que aún perduran hoy en día.

Es en el año 1992 cuando el profesor de origen finlandés Lauri Koskela presenta un artículo científico en la Universidad de Stanford, Estados Unidos, que en el año 2000 desarrollará como Tesis Doctoral en la Universidad de Tecnología de Helsinki, Finlandia: “An exploration towards a production theory and its application to construction” (Una exploración sobre una teoría de producción y su aplicación a la construcción), esta investigación conducirá a la aplicación de la metodología de producción industrial Lean a la construcción.

Los Profesores Glenn Ballard y Greg Howell de la Universidad de Berkeley en California, Estados Unidos, estaban investigando en la misma línea.

De la confluencia de esos conocimientos nace Lean Construction (Construcción sin Pérdidas), más tarde se incorpora a este grupo el profesor Luis Fernando Alarcón de la Pontificia Universidad Católica de Chile, juntos constituirán el International Group for Lean Construction o IGLC (Grupo Internacional para la Construcción sin Pérdidas), y de sus trabajos nacerán toda una serie de técnicas que desarrollarán los métodos Lean en la construcción.

El sustrato que tienen todas estas técnicas es el sentido común, la colaboración entre los equipos de trabajo y poner el foco en las personas más que en los procesos. La frase de Fujio Cho, uno de los presidentes de Toyota: “Before we make cars, we make people” (Antes de construir coches construimos personas), es una buena definición de la metodología.

A lo largo de los años las técnicas de trabajo Lean Construction han ido creciendo y se han ido perfeccionando, además de demostrar su eficacia con resultados positivos en obras concretas.

Las más importantes son:

  • Last Planner System (Sistema del Último Planificador).
  • Value Stream Mapping (Mapeo de la Corriente de Valor).
  • Target Value Design (Diseño de Valor Objetivo).
  • Integrated Project Delivery (Métodos Colaborativos en Construcción).

Todas las técnicas antes mencionadas requerirían por si mismas un estudio concreto de cada una de ellas, ya que pueden contribuir a una mejora en los procesos constructivos en España, pero en este artículo quiero fijar el foco en Integrated Project Delivery o IPD (Métodos Colaborativos en Construcción).


Asumimos que la construcción española tiene una sola forma de desarrollarse: Diseño, Concurso, Construcción (Design, Bid, Build), este es nuestro paradigma, una verdad asumida como si no hubiera otra alternativa, basta consultar nuestra Legislación en la materia para darnos cuenta de hasta qué punto es así. No importa que esta forma de funcionar no nos deje satisfechos ni con el proceso en sí mismo, ni con los resultados.

Una obra se acomete una vez tras otra mediante el enfrentamiento desde el minuto cero entre los actores principales de la misma: La Propiedad, La Constructora, Los Técnicos Proyectistas y Los Directores de Obra. Cada uno de ellos va a defender por su lado una parcela en contra de la de los demás, y para ello no intercambiará su información con ellos, sino que la utilizará privadamente en su propio beneficio.

Los proyectistas desarrollarán el proyecto sin tener en cuenta a la constructora, ni muchas veces a la propiedad, y una vez terminado realizarán un presupuesto que saben que no se va a cumplir, pero que servirá para convocar un concurso entre empresas constructoras, que nuevamente van a falsear los datos ofreciendo hacer la obra en un precio tan bajo y con unos plazos tan cortos que solo les servirá para que la propiedad, ilusionada con esa engañosa oferta, les adjudique la obra.

En la fase de ejecución de obra todo esto va a explotar, en primer lugar, la constructora comenzará a intentar bajar las calidades y/o presentar precios contradictorios que le permitan equilibrar sus cuentas. Un arma muy importante que va a utilizar para este objetivo será el proyecto, que estará las más de las veces poco definido o mal proyectado.

Los proyectistas-directores de obra por su parte defenderán con uñas y dientes su proyecto, pero más bien desde un punto de vista estético, pensando en la publicación de las fotos del edificio en las revistas correspondientes, para engrandecer su ego y aumentar sus encargos futuros, pero no tanto desde la calidad, el precio o el plazo de ejecución, ya que son aspectos que en el fondo les preocupan menos.

Quien va a pagar los platos rotos de todo este desaguisado es la propiedad, que para intentar defenderse y que la “fiesta” no le salga tan cara, contratará a un Project Manager que le ayudará a poner un poco de orden en el caos, pero que no podrá alcanzar todos sus objetivos porque lo que está mal diseñado es el propio sistema en si.

IPD da la vuelta por completo a este proceso, y lo que propone es que desde el propio inicio del diseño los actores principales, antes mencionados, trabajen de forma colaborativa en un solo equipo, y que toda la información del proyecto y de la obra esté siempre a disposición de todos los miembros del mismo. Libros abiertos (open books) es la fórmula.

Al estar abierta la información también podrán opinar todos sobre el desarrollo de las cuestiones relativas al edificio. Con esto se terminan las sorpresas, pero también se termina aprovechar las mismas para tapar incompetencias o defectos propios.

Para que este equipo funcione como tal, de verdad, IPD incluye que los beneficios de los profesionales intervinientes se obtengan en función del grado de éxito o fracaso alcanzados, medido en términos de cumplimiento del precio, del plazo de ejecución y de la calidad del edificio.

Existe un reconocimiento previo de costes para la constructora y el equipo de diseño, pero las ganancias estarán en función de lo que antes he mencionado. Esto crea en si mismo un verdadero espíritu de equipo, un verdadero interés por que las cosas salgan bien, es lo que vulgarmente se dice en fútbol: “Chutar todos para la misma portería”, y no ir cada uno por su lado, a sus propios intereses, en perjuicio del cumplimiento de objetivos comunes.

Adelantar la toma de decisiones constituyendo el equipo al inicio, contribuye a una mayor eficacia del proceso. Existen muchos estudios que así lo atestiguan como los de Patrick Mac Leamy para HOK (Hellmuth Obat y Kassabaum, uno de los estudios de arquitectura más importantes del mundo) presentado en el American Institute of Architects o AIA (Instituto Americano de Arquitectos): “Cuánto antes se tome una decisión sobre el proyecto será más barato y más eficaz”.

Un punto importante en esta metodología es la redacción del contrato en virtud del cual todas las partes se van a relacionar, y van a compartir sus intereses y riesgos, pero existe ya en Estados Unidos una base de actuación en la materia que es: Integrated Form of Agreement o IFOA (Forma Integrada de Acuerdo), como el documento ConsensusDoc 300, suscrito por el AIA, el IGLC y la Associated General Contractors of America o AGCA (Contratistas Generales de América Asociados), que puede servir de  modelo para los Contratos Colaborativos. Se abre aquí un gran campo de actuación para despachos de abogados españoles que puedan hacerse expertos en esta materia, como ya ocurre en América.

No podría cerrar este articulo sin referirme a la herramienta que con su desarrollo está contribuyendo, como ninguna, a la implementación de IPD: Building Information Modeling o BIM (Modelado de la Información de la Construcción).

El hecho de poder trabajar todo el equipo sobre un mismo modelo virtual del edificio mediante BIM, ha sido el mayor paso que la tecnología ha dado para facilitar esta forma de trabajar. La utilización de la nube para el intercambio de información permite además la deslocalización de los equipos y un grado de flexibilidad que hace que el trabajo en equipo se potencie como nunca había ocurrido antes de BIM.

La Comisión BIM del Ministerio de Fomento ha anunciado que a partir de 2020 su utilización será obligatoria en España, por tanto, tenemos que ponernos al día en esta metodología que potencia como nunca antes el trabajo colaborativo.

No es una utopía, en países anglosajones se está aplicando con gran éxito, son muchos los edificios construidos de esta manera y son muchas las empresas que ya hace tiempo que lo utilizan: Sutter Health, Autodesk, Biogen Chemicals etc. con magníficos resultados en coste, plazo, calidad y satisfacción de los stakeholders (interesados).

En una primera aproximación es más importante que se introduzca esta cultura de comportamiento en todas las partes implicadas en el proceso de la construcción, que el desarrollo de las técnicas correspondientes, que vendrá a continuación.

Por tanto, contribuyamos entre todos a un cambio de mentalidad en la forma en que se produce la construcción en España y luego implantaremos la metodología para la mejora de todo el proceso.

Miguel Ángel Álvarez

¿Está en crisis el Project Management?

19 de abril de 2016

He buscado intencionadamente un título que fuera provocador, basado en mi acercamiento a los Métodos Ágiles y al que muchos ven como una forma de hacer Management que va a acabar con las Metodologías tradicionales en la materia.

Siempre  explico a mis alumnos en la Escuela de Arquitectura que Project Management es una Metodología de carácter generalista, una forma de trabajar en Proyectos que se puede aplicar en muy diversos campos y que en el nuestro en concreto es Project & Construction Management. Pero la verdad es que hemos de reconocer que su verdadero impulso lo ha tomado de la Industria de Tecnologías de la Información (IT en inglés).

El Project Management Institute (PMI) fundamentó sus investigaciones que condujeron al PMBoK en esa Industria, y si bien luego publicó extensiones del mismo aplicadas a otras como la Construcción, fue creado y pensado en principio para la fabricación de Software.

Con el tiempo su campo de acción se fue ampliando y hoy en día, en que estamos esperando su Sexta Edición, se puede decir que es un Cuerpo de Conocimiento aplicable en todos los campos, y para mí el mejor y más completo que existe en materia de Project Management.

Pero como todo evoluciona, ya hace unos cuantos años que los Métodos Ágiles comenzaron a abrirse camino, también en el mundo IT y para la fabricación de Software.

¿Qué características básicas tienen los Métodos Ágiles frente a los del Project Management tradicional?


  • Las Metodologías Ágiles ponen el foco en las personas, en la colaboración e interacción entre los componentes del equipo más que en los procesos y las herramientas para llevarlos a cabo.
  • Frente a una documentación absoluta y completa del producto (el software u otro) contrapone el hecho de que de verdad funcione.
  • En la relación con el cliente más que fijarse profundamente en la relación contractual con él, busca su colaboración para la elaboración del producto.
  • Como fundamento de todo el proceso establece la respuesta inmediata (“ágil”) al cambio por encima de un férreo seguimiento del Plan.

Por supuesto esto es una brevísima definición de los aspectos que considero básicos en los Métodos Ágiles, para hacernos una idea.

Los más difundidos y utilizados son: SCRUM, KANBAN y XP, otro día hablaré de ellos, pero su intención es siempre aumentar la eficiencia del Equipo de Proyecto, minimizando los Costes e incrementando la colaboración entre las personas que los componen.

Creo que estas Metodologías, que deben extenderse cuanto antes al campo de la Construcción, son muy positivas, pero no desvirtúan la existencia del Project Management tradicional, dependerá de las características de cada Proyecto que se adopte una u otra.

La Metodología tradicional: Los Procesos, la Planificación, la Gestión de Riesgos, Costes, Comunicaciones, Interesados, Recursos Humanos etc. que son la columna vertebral del PMBoK tienen, a mi entender, larga vida y son absolutamente necesarios para ejecutar determinados Proyectos.

No obstante también es necesario profundizar en las Metodologías Ágiles y así lo ha entendido el PMI incorporando en sus estudios y Certificaciones esta figura tan en boga y que cada día va teniendo más adeptos.

La relación de todo esto con la filosofía Lean, con su aplicación en Lean Construction y en los Métodos Colaborativos en Construcción como Integrated Project Delivery es evidente y por ahí me seguiré extendiendo en próximos artículos.

Miguel Ángel Álvarez




Los nuevos caminos en el mundo AEC (Architecture, Engineering, Construction) III

8 de septiembre de 2015

He dejado pasar los meses de Julio y Agosto para asomarme de nuevo al Blog, por lo caluroso de los días (y lo que ha sido peor: Las noches) y por suponer que mis lectores durante este tiempo se habían tomado un descanso, como lo he hecho yo mismo, es necesario de vez en cuando limpiar las telarañas y el verano invita a ello.

Ya reincorporado a la tarea diaria, recuerdo que en dos post anteriores hablaba de los nuevos caminos en el mundo AEC y releyendo aquellos textos quiero enfatizar que cuando hablaba de “nuevos” me refería a España, porque en otros países y en especial en EE..UU. la aplicación de las metodologías: Integrated Project Delivery (IPD) y Lean Construction no tienen nada de nuevo, sino más bien están muy desarrolladas en muchos ejemplos prácticos de edificios realizados con gran éxito.

Hoy voy a referirme a la que permite precisamente el desarrollo y control de los proyectos de construcción en las dos antes mencionadas, la argamasa que hace que todo esto pueda llegar a buen puerto: Building Information Modeling (BIM).

Es notorio que se trata de la nueva forma de trabajar en todo el ciclo de vida del proyecto, que ya implantada en EE.UU., G.B., Países Nórdicos, Australia, Nueva Zelanda, etc., está en vías de implantación en el resto de Europa: Francia, Italia, Alemania y ¡albricias! también en España:

El pasado 14 de Julio tuvimos la buena noticia de la creación por el Ministerio de Fomento de la Comisión para la Implantación BIM, a la que le deseo los mayores éxitos, y que nos pone en la senda de equiparación con el mundo desarrollado, como nos corresponde.

Y aunque la frase está muy manida:

¿Qué es BIM?

Según se nos ha dicho en la Nota de Prensa distribuida con la noticia:

“Se trata de una herramienta tecnológica para la gestión de proyectos, a través de un modelo digital 3D, que reduce costes, acorta tiempos de diseño y producción y mejora la calidad de los proyectos de ingeniería, arquitectura y construcción.”

Bueno digamos que “si non e vero e ben trovato”, porque la verdad es que es difícil explicar lo que es BIM en pocas palabras.

Realmente hay muchos autores que aunque las siglas BIM obedezcan a Building Information Modeling, sostienen, y yo estoy de acuerdo, en que en realidad deberían responder a: Building Information Management. Es decir que BIM es más una metodología de gestión de la información de la construcción, que solo una modelización de la misma.

En realidad se trata, mediante herramientas tecnológicas ya perfectamente desarrolladas en el mercado (Revit, AECOSim, Archicad, Allplan y otros muchos programas), de construir virtualmente el edificio, de realizar un modelo virtual, que es el edificio acabado, con las inmensas ventajas que esto conlleva: Detección temprana de interferencias, posibilidad de hacer modificaciones en cadena y estudiar sus repercusiones, visión real en 3D de todos los aspectos de la construcción, etc. etc.

Esto se logra mediante la parametrización del dibujo en 3D. No es lo más importante el hecho de que se dibuje en 3D (que también), sino que cada línea, cada símbolo, cada indicación del dibujo lleva a aparejados los parámetros de definición constructiva correspondientes, porque se han introducido a la vez dentro del programa BIM con el que se esté trabajando.

Es fácil a partir de aquí saber que una vez definido el modelo BIM tenemos construido virtualmente el edificio, lo que nos va a permitir extraer de él las Mediciones y el Presupuesto y planificar las actividades, mediante programas que trabajan sobre el mismo modelo, obtener los datos técnicos que queramos, las secciones, alzados, detalles constructivos etc. que deseemos y evitar los problemas que hasta la existencia de BIM se presentaban en las obras por falta de verdadero conocimiento de lo que se ha proyectado, por incoherencias en la información etc.

Con todo, para mí, como he dicho antes, lo más importante de BIM y su mayor valor es la mejora que una metodología como esta permite en el Management de todo el ciclo de vida del proyecto, desde su concepción, desarrollo, construcción, explotación, hasta incluso su demolición y reciclaje. El hecho de disponer de una “maqueta virtual” permite gestionar todo ello con mucha mayor eficacia.

En lo que se refiere a las metodologías antes analizadas: Integrated Project Delivery (IPD) y Lean Construction, BIM es la base en la que se fundamenta la aplicación de ambas, el trabajo colaborativo del IPD encuentra en esta plataforma el campo perfecto para desarrollarse, todos los agentes intervinientes en el proceso pueden estar perfectamente comunicados mediante el modelo virtual y pueden intervenir en sus modificaciones. Por otra parte la mejora de procesos y ahorros que Lean Construction persigue es mucho más accesible disponiendo de esta plataforma.

No me cabe ninguna duda de que nuestras tradicionales formas de trabajo van a cambiar a esta línea, es un proceso imparable que aporta mucha mayor eficacia , precisión, y facilidad de desarrollo, que una vez implementado también permitirá grandes ahorros y por el que sin duda vamos a tener que caminar. Cuanto antes empecemos el camino mejor y más rápido será el resultado.

Miguel Ángel Álvarez


Los nuevos caminos en el mundo AEC (Architecture, Engineering, Construction) II

28 de junio de 2015

Como escribí la semana pasada, son muchos e importantes los cambios que se están produciendo en el mundo AEC en los países desarrollados, a los que España se tiene que incorporar, nada de lo que ocurre por ahí afuera nos debe ser ajeno, y cuanto antes empecemos el proceso de adaptación antes podremos disfrutar de las ventajas de homologarnos con nuestro entorno.

Yo terminé la carrera a finales de 1974 (sí ya hace más de 40 años) y recuerdo muy bien el primer choque que me dí con la realidad, con mi flamante título de arquitecto bajo el brazo, no fue otra cosa que la crisis del petróleo, el momento en que los países árabes, como mayores productores del crudo que consumíamos en Occidente, decidieron aplicar la formidable arma que tenían para presionar a los amigos de Israel en su eterno conflicto. También Occidente fue por primera vez consciente de lo vulnerable que era frente a una restricción en el suministro de algo que literalmente necesitábamos para vivir: El petróleo.

A partir de ese momento y cada vez con más intensidad los países desarrollados comenzamos una desenfrenada carrera para reducir el consumo de ese preciado combustible, que nos condicionaba tanto, y que hasta entonces consumíamos sin tino, pensando que era algo casi regalado por la naturaleza, o por lo menos tan barato que no merecía la pena preocuparse.

Paralelamente y con el paso de los años fue creciendo (menos de lo que debería) una conciencia ecológica sobre los efectos que el consumo de combustibles fósiles producía en la atmósfera, y el deterioro de la naturaleza tal y como la habíamos conocido, en relación con aquella que le íbamos a legar a las generaciones venideras, esto se ha denominado: La Sostenibilidad, algo que a la humanidad no le había preocupado con anterioridad y en lo que tenemos mucho camino por hacer y mucho que concienciarnos y progresar aún hoy en día.

Las crisis económicas que se han ido sucediendo en los tiempos modernos (en la que estamos inmersos en este momento no ha sido la primera, ni será la última), han hecho que la humanidad se vaya concienciando (también menos de lo que debería) de que el despilfarro como forma de vida no es la mejor manera de sobrevivir para la especie humana, que el “usar y tirar” tiene un límite, que la basura acabará por comernos y que el reciclaje es una mejor forma de controlar el desarrollo, que es posible, que es deseable y que es barato.

Los movimientos: “Cradle to Cradle”, o “De la Cuna a la Cuna” van a imperar cada vez más, lo que significa que las cosas pueden tener una nueva vida, que todo es recuperable, reciclable y que una nueva realidad puede surgir de algo que parece que ya ha terminado su vida útil.

A lo que quiero llegar es a que ya en 1947 Japón, que había salido tan maltrecho de la Segunda Guerra Mundial, pudo demostrar al país que lo había derrotado: Los Estados Unidos de América, que eran capaces de fabricar automóviles de una forma eficiente, que conseguían unas mejoras tan abismales en los costes de producción y que lograban una calidad de producto tan grande, que hacía palidecer a la industria automovilística de la primera economía del mundo.

Mientras en EE.UU. continuaban fabricándose Packard, Ford, Chevrolet, Oldsmobile, Buick etc. que pesaban toneladas, consumían por encima de los 20 litros de gasolina cada 100 Kmts. (recordemos que el consumo de gasolina no importaba) y tenían unos neumáticos dignos de un tractor, en Japón con menos de la mitad de medios se fabricaban Toyota ligeros, que consumían la mitad de gasolina, con neumáticos reducidos, que sin embargo te transportaban cómodamente a la misma velocidad que los “paquidermos” americanos a cualquier sitio que quisieras ir, y encima se estropeaban menos.

¿Qué estaba ocurriendo?, Japón que ha sido siempre un país con sus defectos, pero con sus enormes virtudes de laboriosidad y creatividad, a las que tanto debe la humanidad, había empezado a trabajar con el concepto Lean.

Y esto ¿qué es?

Lean traducido directamente del inglés significa magro, sí magro, como la parte magra del jamón, es decir sin grasa, esto llevado a la industria significa eliminar cuidadosamente de la cadena de producción todo aquello que no contribuya a la mejora del producto y a su terminación en plazo. Se acabaron los cafelitos no programados en medio de la jornada, las piezas defectuosas que había que sustituir, el esfuerzo excesivo para conseguir un mismo objetivo etc. etc., todo debía ir armoniosamente dedicado en exclusiva a la mejora del producto con el esfuerzo justo, y lo que no ayudaba a esto debía eliminarse. ¿Y cómo se lograba esto?: Mediante una estricta aplicación de planificación y control.

Llegados a este punto tengo que recomendar leer: “The Toyota Way: 14 Management Principles from the World´s Greatest Manufacturer” de Jeffrey Liker así como otros libros del mismo autor sobre el tema Lean y Toyota que ayudarán a comprender de forma más completa lo que Lean significa.

El concepto ha continuado desarrollándose en el mundo, son infinidad las escuelas que en Japón, Estados Unidos y otros muchos países occidentales han seguido investigando en la materia desde 1947, esto se ha convertido en la Cultura Lean, algo que a España, como casi siempre, ha llegado tarde, pero ha llegado.

¿Y si lo aplicamos al mundo AEC?: En ese caso se trata de Lean Construction. ¿Cuánto se nos ocurre que se podría mejorar en nuestra industria aplicando la Cultura Lean? Es fácil para los que conocemos bien la construcción por dentro darnos cuenta de cuánta grasa hay en la producción constructiva, y en especial en nuestro país.

La semana pasada escribí sobre el concepto de Integrated Project Delivery, el trabajo colaborativo en equipo, sin escalafones, todos en conjunto en busca del mismo objetivo. A esta forma de trabajar se le añade la Cultura Lean y se llega a la metodología Lean Project Delivery, algo en base a lo que se está trabajando ya hoy en día en Estados Unidos, el Reino Unido, Japón , Países Escandinavos etc.

Equipos coordinados en busca de un mismo objetivo, trabajando en conjunto, y bajo la filosofía del aprovechamiento máximo de los recursos, de la eliminación de las ineficiencias, de quitar todo aquello que no contribuya a la mejora continua y a la excelencia del producto. España tiene mucho que progresar en Lean Project Delivery, empezando por su Legislación en materia de construcción. Recordemos: Cuanto antes empecemos antes disfrutaremos las ventajas, y no debemos quedarnos al margen.

Miguel Ángel Álvarez


Los nuevos caminos en el mundo AEC (Architecture, Engineering, Construction) I

21 de junio de 2015

Estamos asistiendo a grandes cambios en la forma en la que hoy en día, y más aún de aquí en adelante, se va a desarrollar el trabajo en el mundo AEC, y cuanto antes nos familiaricemos con ellos será mejor para que no perdamos, una vez más, el tren de la historia y de los avances tecnológicos.

No sirve de nada el famoso: “¡Qué inventen ellos!” que MIguel de Unamuno, en uno de sus arranques de mal carácter, le espetó a José Ortega y Gasset , dentro de una polémica sobre la necesaria evolución intelectual de España. Ortega tenía razón y es que no debemos caer nunca más en ese desprecio soberbio de lo ajeno, que a lo único que nos conduce es a permanecer fuera de los avances, y a llegar siempre tarde y mal a todo.

Comencemos por asumir que, nos guste o no, la lengua inglesa es la dominante en el mundo desarrollado y en la era de Internet. No pasa nada, nosotros tenemos una lengua magnífica, la segunda en número de personas que la hablan en el mundo tras el chino, y cuyo aprendizaje despierta más y más adeptos cada día, con una riquísima y maravillosa producción literaria y una gran cultura. Es un orgullo pertenecer a la cultura española. Pero en el mundo tecnológico en todas partes se habla inglés, no nos lleva más que a una pérdida de tiempo no asumirlo, manteniendo por supuesto nuestras esencias, pero cuando conviene hablemos inglés sin rubor.

Empiezo por tanto por el acrónimo AEC: Architecture, Engineering, Construction, es un término utilizado en todo el mundo y resume la cadena de producción a la que muchos nos dedicamos, desde la concepción hasta la entrega de un edificio.

El mayor cambio, y del que se derivan todos los demás, consiste en una forma colaborativa de trabajar de modo horizontal. Se han acabado los métodos piramidales, se ha acabo el ordeno y mando, con las consecuencias de una supuesta responsabilidad única (la del Arquitecto, vértice de la pirámide), se ha acabado el escalafón como organización de la cadena de mando, en la que cada escalón mandaba al de más abajo y así hasta la base.

Hace ya tiempo que el AIA (American Institute of Architects) tiene en marcha una nueva forma colaborativa de trabajar que está calando fuertemente en el mundo AEC de Estados Unidos, no por capricho, sino por las ventajas que produce en términos de precio, plazo y calidad para la terminación de las obras. Son muchos los grandes edificios que en aquel país se han ejecutado, con gran éxito, mediante: Integrated Project Delivery (IPD).

¿En qué consiste? Resumidamente en que todas las partes intervinientes en el desarrollo de un edificio: Propiedad, Project Managers, Arquitectos, Ingenieros y Constructores, trabajen juntos desde el principio. Esto hace que el entendimiento entre todos sea el correcto, que la información fluya y sea sometida a discusión y evita las perjudiciales y costosas idas y venidas cuando la construcción está en marcha.

Estamos acostumbrados a un trabajo escalonado: El Propietario o Promotor quiere construir un edificio y contrata al Project Manager, que va a asesorarle en todo el desarrollo (bueno la verdad es que en España por desgracia, una vez más, esto es escaso pero vamos a suponer que lo hiciéramos como se debe), el PM le ayudará a elegir Arquitectos e Ingenieros que van a redactar el proyecto, que una vez redactado se someterá a la Constructora, quien a su vez lo ofertará, buscando siempre, en su propio beneficio, aquellos fallos que pueda tener el proyecto y que le permitirán, una vez iniciada la obra, obtener los famosos Precios Contradictorios, con los que compensará la baja de oferta ficticia que le ha permitido llevarse el Contrato.

Así las cosas se comienza la construcción, que será una suerte de guerra, compuesta de numerosas batallas “por capítulos”, en las que el Project Manager (si lo hay) presionará para que se cumpla el precio y la calidad contratados y la obra no se desvíe del plazo previsto, el Arquitecto, Arquitecto Técnico e Ingeniero defenderán el proyecto para que no se cambie nada de lo redactado y la Constructora se defenderá a su vez ferozmente en contra de todo aquello que no le permita subir el importe de lo contratado, que recordemos sabía desde el principio que era ficticio, para poder alcanzar el objetivo de rentabilidad de la obra.

¿No es demencial este sistema?

Pues trabajemos en adelante mediante IPD y conseguiremos una eficacia mucho mayor.

Ya se que esto conlleva un cambio legislativo, que los roles antes descritos están consagrados en España por la LOE (Ley de Ordenación de la Edificación), en la que por cierto el PM ni figura. Pero insisto en que las mejoras son de tal calado que compensa actualizar la Ley, que se ha quedado, no solo en este aspecto, sino en muchos otros, totalmente desfasada.

No quiero cansar hoy más a mis lectores pero continuaré en siguientes post con otros cambios importantes que se derivan o apoyan al Integrated Project Delivery (IPD) y a la  nueva forma de trabajar en la industria AEC.

Miguel Ángel Álvarez